P3项目管理软件应用案例

来源： 作者： 出处：综艺读书 2006-02-18 进入讨论组

关 键 词：设计  上网  局域网  

    P3项目管理软件应用案例

    一、目的

    为了创一流项目管理水准，切实加强协和XX工程进度控制管理工作，实现对工程进度的“静态控制、动态管理”的目的，协和项目部在全项目推行P3系列软件进行工程进度控制管理。使用P3系列软件可以提高各参建单位的工作效率、加快工程信息交流、数据共享和工程进度管理水平，在管理上尽快与国际接轨。

    二 、项目内部网络建立

    长期以来，由于建筑项目工期长，参建单位多，工作面受限、作业复杂等，造成参建单位之间协调工作复杂、不及时预见将严重地影响了工程进度。对现场情况的掌握受到了限制，从而制约了决策的及时性和正确性；该项目的领导从项目建设的初期就必须建立计算机网络，使项目管理形成一个内部管理网络，通过这个网络来传输互相之间的数据信息，实现及时上传。
    在选择网络形式上，考虑到经济适用，采纳局域网与拨号上网并用的传输数据方式。这种方式简单、投资费用低。在现场业主与监理可集中办公，只需要建立一个局域网，就可以和任何人进行数据交流，就象打电话一样方便。考虑承包商办公分散及投资费用，建议承包商上网。在长距离的公司本部，建议使用这种方式进行数据传输，它不仅经济、方便，而且容易建造。

    三、工程进度计划管理程序

    3.1 工程计划层次：
    整个工程分为四级进度计划
    ◆ 一级进度计划---里程碑进度计划
    ◆ 二级进度计划---总承包编制的指导性计划及各标段总进度计划合并的总控制性计划
    ◆ 三级进度计划---各分承包商编制的分标段详细施工总进度计划
    ◆ 四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划
    3.2 各级进度计划编制依据及编制职责：
    一级进度计划---里程碑进度计划，此计划由业主与总承包根据项目的总体安排确定。

    二级进度计划---二级计划分为指导性计划与控制性计划。指导性计划由总承包单位生产部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，由项目部批准。控制性计划在各分承包商（各标段）上报并经协调的详细施工总进度计划的基础上形成。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，并报送监理、业主审批。此计划得到批复即为整个工程的控制性目标计划。

    三级进度计划---分包商编制的分标段详细施工总进度计划。此计划由各分包商根据指导性二级计划编制。此计划反映分包商对所承担的项目内容的总体安排以及分包商为满足施工进度要求而要求业主、监理、承包以及其它分包商提供的条件。此计划由总承包批准后成为单项工程的总体目标进度计划。

    四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划由分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。

    各级计划相互依存，二、三、四级计划工序间通过工作分解结构编码WBS对应。

    3.3 进度计划的审查与实施

    项目三级计划的审查批准责任单位为总包商。分包商报批的详细作业进度计划将作为目标计划予以跟踪。除非业主或总包商另有指示，分包商必须按业主批准的详细作业进度计划施工。由于工程变更造成的作业的增减，在业主或总包商答复后修改现行计划。进度跟踪过程中，发现实际进度与目标计划有差异时，是否要求分包商修改未来计划以跟上原目标要求，由总决定。

    3.4目标计划的更新与现行进度的更新
    一级计划（也即里程碑目标进度计划），在项目实施中如无重大工程事件，一般不能变动。

    二级计划、三级计划，在项目实施中如无重大工程事件，一般也不能变动。二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为单项工程控制性目标计划。如遇较大的工程变更和其它特殊情况，经各方协调可以对其中不影响重要里程碑点的作业进行调整。

    分包商作业实施计划由分包商在每季度末向总包商报送下两季度的作业实施计划供审查。总包商在收到四级计划后10个工作日内必须批复给分包商。但批复的时间间距为一个季度，第二个季度供参考。
    分包商月度进度完成情况截止日期为每月25日。
    25日后5个日历天内，分包商应向总包商上报本月完成情况及下月计划(统一称现行计划)。根据情况，分包商应在每周末报送本周作业进度完成情况。

    3.5 进度计划及进度报告上报的形式：
    为加快工程信息交流速度，进度计划及进度报告应有电子文档，并通过Email方式或磁盘方式上报。同时应按合同要求提供书面文件。
    上报的进度计划采用P3 3.1版制作的工程备份文件。进度报告中的本期完成情况内容应有相应工程备份中本期完成情况作支撑。
    3.6 工程管理模式

    根据工程建设的实际情况，为了便于分析管理项目进度，总项目部以工程组方式进行管理。具体子工程的划分参见“P3管理细则”及建立在P3中的模型。分包单位根据情况可对所承揽的工作作为工程组或工程进行管理，但报送给总承包商的工程以工程组中的子工程的形式上报。

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